Kategorie: Prozesse

In dieser Kategorie finden Sie Beschreibungen, Tipps und Tools wichtiger Prozesse und einzelner Prozessstufen zur Bewertung, Entwicklung und Umsetzung von Technologie- und Innovationsideen

Swimlane Diagramm

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Innovationsmanager Deutschland | Prozesse | Swimlane-Analyse

Innovationsmanager Deutschland | Prozesse | Swimlane-Diagramm

Das Swimlane-Diagramm (engl. „Schwimmbahn“) ist eine Darstellungsmöglichkeit für Prozesse, die eine zeitlich logische Reihenfolge mit klaren Verantwortlichkeiten für die einzelnen Akteure verbindet. Das Diagramm wird visualisiert als Schwimmbecken (Pool), welches den Umfang des Sachverhalts beschreibt. Die Einteilung der verschiedenen Bahnen steht für einzelne Akteure, die Länge des Beckens für die beschriebene Zeitspanne.

Das Diagramm eignet sich für nicht allzu komplexe Prozesse, in der man, ähnlich wie in einem Flussdiagramm die zeitliche Abfolge betonen möchte und Aufgaben klar zu jeweils einem Akteur zuordnen kann. In diesem Fall ermöglicht das Swimlane-Diagramm eine schnelle Erfassung des Prozessablaufs und der relevanten Infromation. Regeln, nach denen sich Prozesspfade teilen, können in einem Swimlane Diagramm jedoch nicht adäquat wiedergegeben werden.

Vorgehensweise:

Schritt 1:  Aufbau des Pools

Zunächst muss der zu beschreibende Sachverhalt eingegrenzt werden. Dabei kann es sich um einen separaten Prozess, die Prozesse eines Unternehmensstandortes oder die Prozesse einer gesamten Organisation handeln.

Schritt 2: Einteilung der Bahnen

Nun wird festgestellt, welche Akteure an diesem Prozess an beteiligt sind und jedem Akteur eine Bahn zugeordnet. Solche Einheiten können z.B. Rollen, Funktionen, Positionen oder auch Organisationseinheiten sein.

Schritt 3: Festlegung der Aktivitäten

Nun werden alle Aktivitäten erfasst, die Teil des Prozess sind und ihre zeitliche Abfolge festgelegt. Dann teilt man die Aktivitäten den einzelnen Bahnen zu. Eine Aktivität darf dabei jeweils nur auf einer Bahn stehen.

Schritt 4: Abhängigkeiten eintragen

Mit Hilfe von Pfeilen werden nun die Abhängigkeiten untereiander eingetragen. So werden vorausgehende und nachfolgende Aktivitäten deutlich.

Quellen: swimlane.info | BPM Tools App

SWOT-Analyse

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Innovationsmanager Deutschland | Prozesse | SWOT

Innovationsmanager Deutschland | Prozesse | SWOT

Die SWOT-Analyse ist ein Hilfsmittel für die strategische Planung, mit dem Ziel alle Stärken (Strenghts), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Gefahren (Threats) zu erfassen und mitsamt ihrer Implikationen zu analysieren. Sie dient als Mittel der Positionsbestimmung einer Unternehmung und soll dazu dienen ehrlich alle Schwächen und Gefahren anzuerkennen, um ihre Wirkung zu minimieren oder sogar umzudrehen, sowie alle Stärken und Chancen zu nutzen und ihre Wirkung zu maximieren.

Am Anfang der Durchführung steht ein klares Ziel, auf das alle Überlegungen ausgerichtet werden. Es folgt eine externe und eine interne Analyse zur Sammlung aller Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren, die nachfolgend miteinander kombiniert werden. Wichtig ist vor allem die genaue Trennung von externen und internen Faktoren, weil man häufig dazu neigt Chancen mit Stärken zu verwechseln.

Schritt 1: Externe Analyse

Gestartet wird zunächst mit einer Analyse der äußeren Umstände, der Umwelt, also des Handlungsfelds in dem sich unsere Unternehmung vollzieht. Gesammelt werden diese unter Chancen und Risiken. Es geht dabei um Einflüsse, auf die man meistens keinen direkten Einfluss hat und ihnen dementsprechend begegnen muss, z.B. wie sich die Nachfrage auf bestimmten Märkten entwickelt.

Schritt 2: Interne Analyse

Die interne Analyse sammelt alle Stärken und Schwächen, welche die eigene Unternehmung ausmachen. Es sind die Eigenschaften, die das Unternehmen direkt reproduziert und aus der sich zwangsläufig auch Schwächen ergeben mit denen man, wenn sie der Sache immanent sind, umgehen muss.

Schritt 3: Kombination

Nun werden externe und interne Faktoren einander zugeordnet und kombiniert.

  • Chancen – Stärke:
    Welche Stärken unserer Unternehmung helfen uns Chancen zu nutzen?
  • Chancen – Schwäche:
    Wo ergeben sich Chancen aus Schwächen, um diese zu Stärken zu machen?
  • Gefahren – Stärke:
    Mit welchen Stärken können wir Risiken / Gefahren begegnen?
  • Gefahren – Schwäche:
    Welche Risiken / Gefahren sollten wir meiden, weil uns dort die Stärken fehlen?
Schritt 4: Zusammenfassung

Die Zusammenfassung der Analyse erfolgt in der SWOT-Matrix , in der die herausgearbeiteten Kombinationen eingetragen werden. Aus dieser Darstellung lassen sich dann konkretere Maßnahmen ableiten.

Quellen: Dr. Waldemar Pelz | Gabler Wirtschaftslexikon

Balanced Scorecard

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Innovationsmanager Deutschland | Prozesse | Balenced Scorecard

Innovationsmanager Deutschland | Prozesse | Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (engl. „ausgewogener Berichtsbogen“) ist eine Methode aus dem Controlling, die dafür genutzt wird die Arbeit verschiedener Abteilungen eines Unternehmens auf eine gemeinsame Strategie abzustimmen.

Idee

Im Mittelpunkt der Methode steht eine zentrale Vision für das Unternehmen (z.B. „den Markt dominieren“) von der eine konkrete Strategie abgeleitet wird (z.B. „Innovationen implementieren, hohe Qualität bieten und kosteneffizient arbeiten“). Durch die Betrachtung dieser Strategie von mehreren Perspektiven soll ein möglichst ganzheitliches Bild geschaffen werden. Während traditionelle Kennzahlensysteme sehr stark auf den finanziellen Bereich eingeschränkt sind, sollen so auch die anderen Aspekte eines Unternehmens die notwendige Aufmerksamkeit erhalten.

Die grundlegenden Perspektiven, von der die Strategie betrachtet werden soll sind:

1. Finanzperspektive

Wie sehen uns unsere Aktionäre? Ist die Strategie rentabel? Ist die Finanzierung gesichert? Wird das Unternehmen langfristig wachsen? Wird kosteneffizient gearbeitet?

2. Kundenperspektive

Wie sehen uns unsere Kunden? Lässt sich die Kundenzufriedenheit bestimmen? Wie oft werden Produkte reklamiert? Wie sieht es mit der Kundentreue aus? Wie gut sind unsere Serviceleistungen?

3. Prozessperspektive

Was muss intern getan werden? Welche Prozesse müssen optimiert werden, um unser Ziel zu erreichen? Welche Innovationen können angewandt werden? Sind unsere internen Prozesse transparent?

4. Innovationsperspektive

Wie kann sich das Unternehmen weiterentwickeln? Welche Innovationen können eingebunden werden? Wie werden die Mitarbeiter eingebunden? Sind die Mitarbeiter zufrieden und produktiv? Wie können Mitarbeiter weitergebildet werden?

Durchführung

Nachdem Vision und Strategie festgelegt wurden, müssen die Perspektiven festgelegt werden. Die vier genannten Perspektiven sind nur Beispiele und können je nach individueller Unternehmenssituation erweitert oder gekürzt werden. Hat man die Perspektiven, gilt es für alle Bereiche Kennzahlen zu definieren, um eine Verbesserung quantifizierbar zu machen. Dann gilt es Ziele, sowie die Aktivitäten für deren Erreichung festzulegen. Steht das Grundgerüst, muss man sich nur noch darum kümmern die Scorecard regelmäßig zu aktualisieren und zu pflegen.

Fazit

Das Modell der Balanced Socrecard bietet einen flexiblen und ganzheitlichen Ansatz, um sämtliche Unternehmensziele an einer gemeinsamen Vision auszurichten. Wichtig ist dabei sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, damit das Modell überschaubar bleibt und sich Kernziele herauskristallisieren können.

Quellen: balanced-sorcecard.de | controllingportal.de | BPM Tools App

FMEA

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Die FMEA (engl. Failure Mode and Effects Analysis; dt. Fehlermöglichkeits- und einflussanalyse) ist ein Prozess aus dem vorsorgenden Qualitätsmanagement. Das Ziel ist eine möglichst frühe und vollständige Erfassung von Fehlerpotenzialen in der Entwicklung, Fertigung und Konstruktion von Produkten. Durch die Sammlung und Bewertung von sämtlichen Fehlerquellen lässt sich eine gute Übersicht über mögliche Schwachstellen erstellen. Nötig hierfür sind jedoch umfangreiche Kenntnisse über das zu analysierende Produkt und seine Bestandteile.

innovationsmanager_deutschland_prozesse_fmea_analyse

Die Methode, die einer FMEA zugrunde liegt ist die Ausarbeitung eines Netzes, welches zunächst die Funktionen des Produkts aufzeigt, und diesen danach mögliche Fehler und Risiken zuordnet. Dieses Fehlergeflecht soll die dem Produkt zugrundeliegenden Prozesse transparent machen und durch seine systematische Erstellung keine Fehlerquelle auslassen.

Die Erstellung einer FMEA lässt sich grob in fünf Schritte einteilen:

Schritt 1: Systemanalyse

Im Rahmen der Systemanalyse soll das Produkt oder der Prozess zunächst eingegrenzt werden, in dem festgelegt wird, welche Lebenszyklen(z.B Betrieb, Reparatur) und Teilbereiche analysiert werden sollen. Dann werden sämtliche Systemelemente erfasst und strukturiert, sodass man ihnen Funktionen zuordnen kann.

Schritt 2: Funktionsanalyse

Die Funktionsanalyse dient erst zur Definition und dann zur Zuordnung der Funktionen und Aufgaben, die verschiedene System- und Prozesselemente wahrnehmen müssen. Durch die Zuordnung der Funktionen zur den strukturierten Systemelementen entsteht ein sogenanntes Funktionsnetz, auf dessen Grundlage sich nun mögliche Fehler und Risiken analysieren lassen.

Schritt 3: Fehleranalyse

Nach der Erstellung des Funktionsnetzes muss jedes Systemelement und jede Funktion einer Fehler- oder Gefahrenanalyse unterzogen werden, wobei sich die möglichen Fehler aus Fehlfunktionen ableiten lassen, die wiederum Fehlfunktionen auf höherer Ebene nach sich ziehen können. So wird aus dem Funktionsnetz ein Fehlernetz.

Schritt 4: Risikoanalyse

Um den nun erfassten Fehlerquellen Prioritäten zuordnen zu können, muss eine Kennzahl erstellt werden, die das Gefahrenpotential darstellen kann. Hierfür wird meist die Risiko-Prioritätszahl verwendet. Sie wird anhand der Kriterien, wie wahrscheinlich, wie erkennbar und wie schwer ein Fehler ist, erstellt. Sie ermöglicht nicht nur Priorisierung der schwerwiegendsten Fehlerpotentiale, sondern ermöglicht es auch Zielzahlen für die Reduzierung des Risikos zu nennen.

Schritt 5: Maßnahmenanalyse

Hat man nun möglichst sämtliche Fehler erfasst und analysiert, stellt sich die Aufgabe aus den erarbeiteten Informationen, Handlungen abzuleiten. Es wäre denkbar die Struktur des Systems bzw. des Prozesses zu ändern oder Maßnahmen zur Erkennung und Prävention möglicher Fehler zu ergreifen. Wichtig ist, dass man hier Verantwortlichkeiten und Termine klar und deutlich festlegt.
Die FMEA hat ein breites Anwendungsfeld und kann sowohl auf Design, Prozesse, Hardware und vieles weitere speziell zugeschnitten werden. Des Weiteren existieren unzählige Weiterentwicklungen, Standards und Spezifikationen dieser Methode. Genannt seien hier nur die, ursprünglich von der NASA entwickelte Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP) oder, die von Toyota ausgearbeitete, Design Review Based on Failure Mode (DRBFM).

Fazit

Allen gemein ist ein systematisches und sehr ausführliches Vorgehen, welches idealerweise sämtliche Fehlerquellen erfasst, und eine flexible Übersicht über alle wichtigen Prozesse und Systeme liefern kann. Der Aufwand zahlt sich meist aus, da ein nicht entdeckter Fehler unerwartete und nicht zu unterschätzende Kosten verursachen kann, die mitunter ein gesamtes Projekt gefährden.

Quellen: Werdich, Martin: FMEA- Einführung und Moderation, Wiesbaden 2011 / FMEA Info Centre / BPM Tools App

Technologiemonitoring

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Für technologisch ausgerichtete Unternehmen sollte die Identifikation, Beobachtung und Bewertung von neuen innovativen Technologien im relevanten Marktumfeld zu den Grundbausteinen der Unternehmensaktivitäten gehören. Zusammenfassend wird dieser Prozess auch Technologie Monitoring genannt.

Das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation hat den Prozess des Monitorings für relevante Technologie- und Anwendungsfelder strukturiert und in vier Phasen eingeteilt:

Phase 1: Identifikation

In der ersten Phase werden die relevanten Technologien und Anwendungsfelder identifiziert und abgegrenzt. In Abhängigkeit der unternehmerisch geplanten Ausrichtung dient dieser Schritt zur Limitierung der Menge an möglichen Informationen und letztendlich als Grundlage zur besseren Fokussierung auf kommende Aufgaben im gesamten Prozessverlauf.

Die wichtigsten Identifikationsfaktoren sind:

  • Existierende Kompetenzen (intern / extern)
  • Technologische Potentiale
  • Aktuelle und zukünftige Anwendungsmöglichkeiten
  • Notwendige Investitions- und Anlagengüter

Phase 2: Informationssammlung

In der zweiten Phase erfolgt schließlich die Informationssammlung anhand der in Phase 1 definierten Parameter. Je nach Technologie- und Anwendungsfeld können nicht alle Informationen durch das eigenen Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. So ist es wichtig, die Einbindung von externen Informationsquellen strukturiert vorzunehmen und ggf. Dritte mit der Identifikation zu beauftragen. Damit erhöht sich die Dichte und Validität der gesammelten Informationen, die vor allem für zukünftige Investoren eine Rolle spielen könnten.

Die wichtigsten formalen Informationsquellen:

  • Statistiken / Studien
  • Magazine / BLOG´s
  • Start Up´s
  • Crowdfunding- / Crowdsourcing-Plattformen
  • Patente / Lizensierungen

Die wichtigsten informellen Informationsquellen:

  • Konferenzen / Messen / Seminare
  • F&E-Programme (EU / Bund / Länder)
  • Kundeninterviews / Umfragen
  • Persönliche Kontakte / Netzwerke

Phase 3: Bewertung

Die Bewertung der gesammelten Informationen ist eine der wichtigsten Phasen im Gesamtprozess des Technologiemonitorings. Hier spielen einerseits Methoden und Fachspezialisten eine Rolle und andererseits die Einzel- oder Gruppenbewertung. In Abhängigkeit der angestrebten Ziele ist dieses Zusammenspiel maßgeblich für eine objektive Bewertung und der anschließenden Verwertung.

Die wichtigsten Bewertungsmethoden:

  • Crowdsourcing
  • Delphi Studie
  • Expertenbefragung
  • Kosten-Nutzen Analyse
  • Roadmaps
  • Szenariotechnik
  • Patentanalyse

Eine detailliertere Betrachtung der möglichen Bewertungsmethoden und der zu Grunde liegenden Systematiken erfolgt im nächsten Beitrag.

Phase 4: Kommunikation der Ergebnisse

Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Umsetzung des Technologiemonitorings ist schließlich die Kommunikation der Ergebnisse an die entsprechenden Stellen innerhalb des Unternehmens. Darüber hinaus sollte darüber nachgedacht werden, die gewonnenen Erkenntnisse und daraus resultierenden Lösungsanforderungen über Crowdsourcing-Plattformen zu kommunizieren. So können schwer umsetzbare Projekte auf Grund von fehlenden Kapazitäten und Ressourcen wieder interessant und lukrativ werden, da andere Unternehmen das brauchen was Sie bieten und umgekehrt.

Die wichtigsten Kommunikationskanäle:

  • Intranet
  • Firmennewsletter
  • Teammeeting
  • Planning Barcamp

Fazit

Der dargestellte Gesamtprozess des Technologiemonitorings ist ein gutes Tool um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von technologisch ausgerichteten Unternehmen sicherzustellen. Letztendlich müssen die Prozesse aber zu der allgemeinen Unternehmensausrichtung und der Unternehmensorganisation passen und ggf. optimiert und weiterentwickelt werden. Nur so kann sich das Technologiemonitoring im normalen Tagesgeschäft entwickeln und einen signifikanten Nutzen für das Unternehmen erzielen.

Quelle: Fraunhofer IAO

Innovationsprozess

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In den sechziger Jahren war es u.a. die NASA, die ihre Entwicklungsarbeit in sog. Phase-Review-Prozesse aufgeteilt hat. Hintergrund war damals die Standardisierung der Zusammenarbeit mit den Zulieferern. Grundsätzlich sollen Prozesse dabei eine Produktidee mit den verfügbaren Ressourcen zeit- und zielgerecht in ein marktfähiges Produkt umsetzen. Der gesamte Innovationsprozess wird dabei in einzelne Prozessphasen eingeteilt, an deren Ende ein Management-Review erfolgt. Das Review entscheidet dann über die Aufnahme des Projektes in die nächste Projektphase.

Bis heute wurde eine Vielzahl von Prozessmodelle entwickelt, die mehr oder weniger stark differieren. Zu den größten Einflussfaktoren zur Umsetzung einer erfolgreichen Innovationsidee zählen die Festlegung der Milestones, die zur Aufnahme in den nächsten Prozess erfüllt werden müssen, erfolgreiche Produktideen der Mitbewerber vor und während der Entwicklung sowie die Wünsche und Anregungen der Zielgruppe(n).

Die nachfolgenden dargestellten Prozessphasen sind angelehnt an den Phase-Review-Prozess von Hughes, dem Stage-Gate-Modell von Cooper sowie dem Vier-Phasen-Modell von Homburg und Krohmer.

Phase 1: Generierung

  • Ideengenerierung
  • Ideenbewertung
  • Konzeptdefinition
  • Konzepterstellung

Phase 2: Entwicklung

  • Produktentwicklung
  • Produkttest
  • Produktanpassung

Phase 3: Markteinführung

  • Produktion
  • Marketing
  • Vertrieb
  • Service / Support

Die genaue Festlegung der Prozessgrenzen hängt jedoch immer von der geplanten Innovation und dem damit verbundenen Marktumfeld ab. So werden die Marketingaktivitäten natürlich nicht erst während der Markteinführung begonnen sondern können schon in Phase 1 definiert und in Phase 2 vorbereitet werden. In vielen Crowdfunding-Projekten finden sogar komplette Produktvorstellungen statt, ohne überhaupt schon ein fertiges Produkt vorweisen zu können.

Ein weiterer wichtiger Punkt könnte zudem die Einbindung der Zielgruppe vor und während der Entwicklungsphase sein. Die sog. Open-Innovation kommt beispielsweise bei der Entwicklung von Computer- und Konsolenspielen zur Anwendung.

Ideengenerierung

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Der Grundstein einer erfolgversprechenden Innovationsidee ist in vielen Fällen die strukturierte Generierung von Ideen. Möchte man innovative Ideen also nicht dem Zufall überlassen sollte man den Generierungsprozess in 3 Schritte aufteilen: Zielfestlegung, Generierung und Bewertung.

Schritt 1: Zielfestlegung

Der erste Schritt zu einer erfolgreichen Ideengenerierung ist die genaue Festlegung der zu erreichenden Ziele und die damit verbundenen Anforderungen. Die Auswahl der optimalen Methode zur Ideengenerierung wird durch die Anforderung aus Produktverbesserungen, Neuproduktideen oder neue Anwendungsfelder festgelegt.

Schritt 2: Generierung

Abhängig von der Zielfestlegung erfolgt die Generierung potentieller Ideen anhand bewährter Methoden wie primäre oder sekundäre Marktforschung als auch Kreativitätstechniken wie Brainstorming / -writing in Workshops. Um die Qualität der Generierung zu steigern sollten alle relevanten Unternehmensbereiche wie Produktion, Vertrieb und Marketing am Bewertungsprozess teilnehmen. Am Ende des Generierungsprozesses werden die Ergebnisse strukturiert, dokumentiert und aufbereitet.

Schritt 3: Bewertung

Die Bewertung der Ideen sollte unter Berücksichtigung interner Einflussfaktoren wie Know-how der Mitarbeiter oder Anpassung der Produktionsverfahren als auch externer Faktoren wie Schutzrechte oder Kundenanforderungen erfolgen. Je mehr Personen am Bewertungsprozess teilnehmen, desto höher ist die Objektivität der Bewertung. Zu erfüllende Kriterien können u.a. durch Checklisten sichergestellt werden.